LA MONTÉE DE LA COMPÉTENCE MARKETING DANS LA DISTRIBUTION
INTRODUCTION
Développement et déclinaison des gammes de produits à marques propres, lancement de programmes de fidélisation, volonté de promouvoir l‟enseigne comme une marque, lancement de nouveaux concepts commerciaux, mise en place d‟une relation personnalisée avec les clients, développement d‟une approche « multicanal »…. L‟ensemble de ces grands mouvements stratégiques qui ont marqué les 15 dernières années dans le secteur de la distribution ont en commun de s‟appuyer sur la mobilisation de compétences marketing. Qu‟il s‟agisse d‟intelligence du marché, de l‟élaboration de nouveaux dispositifs promotionnels, d‟une tarification « chirurgicale », ou d‟une « réponse efficience » aux clients par la mise en place au bon endroit et dans les bonnes quantités, du bon produit pour le bon client… cette compétence multifacette ne faisait pas partie des compétences critiques qui sous-tendent le modèle économique du discount associé aux formes de distribution issues des Trente glorieuses. La fonction marketing, qui pendant longtemps se trouvait sous-développée dans la grande distribution, a pris, au cours des dernières années, une importance
croissante. Cet engagement des entreprises de la grande distribution dans la montée en compétence en matière de marketing constitue une tentative d‟adaptation à l‟évolution du régime de croissance sectorielle. Avec la saturation des perspectives de croissance sur le marché domestique, la performance est de plus en plus recherchée au travers de la fidélisation de la clientèle et de l‟accroissement de la valeur créée à partir de chaque client. Pour cela, les entreprises doivent se départir d‟une optique fondamentalement focalisée sur la gestion des flux de produits pour adopter une « orientation-client ».1 Ce faisant, les entreprises du secteur – grandes ou petites – sont conduites à se doter de nouveaux savoir-faire, de nouvelles compétences. Ces compétences ne sont pas disponibles « prêtes à l‟emploi » sur le marché. Elles doivent être construites au travers de la mobilisation de nouvelles ressources et de la mise en place de processus organisationnels adaptés. Si le passage d‟une distribution de masse à « un commerce de précision » 2 constitue un enjeu majeur, le marketing pourrait alors constituer le socle fonctionnel et méthodologique d‟une telle évolution3 et l‟efficacité avec laquelle les entreprises opèrent leur montée en compétence en la matière est donc susceptible de constituer un fondement de l‟avantage concurrentiel. En s‟appuyant sur une grille théorique qui envisage les entreprises comme un portefeuille de ressources (resource-based view) et qui mobilise des notions de capacités dynamiques (dynamic capabilities) ou de compétences (core competences), l‟objectif de cette étude consiste d‟une part à identifier les modalités qu‟ont privilégié les entreprises du secteur de la distribution pour opérer 1 Moati [2001 ; 2009], Volle et al. [2008]. 2 Expression popularisée par Jean-Charles Naouri, PDG de Casino [LSA, 20 mars 2008]. 3 La définition « officielle » du marketing, en vigueur depuis 2007, est la suivante : « Le marketing est une activité menée par des individus et par des organisations qui s‟appuient sur des institutions et sur un ensemble de processus destinés à créer, communiquer, délivrer et échanger des offres qui ont de la valeur pour les consommateurs, les clients, les entreprises et pour la société en général [American Marketing Association, www.marketingpower.com, 2010]. La montée de la compétence marketing dans la distribution 5 cette montée en compétence et, d‟autre part, à s‟interroger sur le potentiel du marketing à devenir une compétence distinctive pour les entreprises de distribution (au moins pour certaines d‟entre elles). Pour cela, nous nous attachons à déterminer sur quelles ressources et sur quelles capacités cette compétence en marketing pourrait reposer. Nous commencerons par décrire le contexte qui a encouragé les entreprises de la distribution à développer et consolider leurs compétences marketing (section 2). Nous nous attachons ensuite à préciser les principaux concepts que nous allons mobiliser dans la recherche (ressources, capacités, routines…), puis à mettre en évidence les modalités externes et internes d‟acquisition des compétences, notamment l‟apprentissage organisationnel (section 3). Sur la base d‟entretiens avec des managers et avec des experts4 , appuyés par une étude documentaire substantielle, les sections suivantes permettent de confirmer que l‟on assiste bel et bien à une montée en compétence marketing des entreprises de distribution sur la période 1990-2010, puis d‟en spécifier les formes. Plus précisément, nous mettons en lumière les facteurs qui expliquent pourquoi les distributeurs se sont progressivement engagés dans la voie d‟une montée en compétence marketing, nous repérons quelques étapes dans ce cheminement, et précisons l‟organisation actuelle de la fonction marketing dans les entreprises de distribution (section 4). Après avoir pointé quelques spécificités du marketing dans la distribution, nous précisons les modalités mises en œuvre par les entreprises de distribution pour acquérir et consolider leurs compétences marketing (section 5), en écho aux développements théoriques qui précèdent. Nous serons conduits à observer que le caractère problématique de la montée de la compétence marketing dans les entreprises de la distribution relève moins de la mobilisation de ressources spécifiques que de l‟adaptation des capacités organisationnelles. Nous concluons cette étude par des considérations plus prospectives quant à la place du marketing dans les entreprises de distribution (section 6). Le marketing étant lui-même l‟objet de transformations majeures depuis une dizaine d‟années, sous l‟effet conjugué de nouvelles technologies et de nouvelles attentes de la part des consommateurs, déterminer quelle place cette fonction pourrait prendre à l‟avenir dans les entreprises de distribution suppose de considérer les évolutions du secteur du commerce et les spécificités des entreprises de distribution, mais aussi les formes contemporaines que prend le marketing (relationnel, durable, digital, responsable, etc.).
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Développement et déclinaison des gammes de produits à marques propres, lancement de programmes de fidélisation, volonté de promouvoir l‟enseigne comme une marque, lancement de nouveaux concepts commerciaux, mise en place d‟une relation personnalisée avec les clients, développement d‟une approche « multicanal »…. L‟ensemble de ces grands mouvements stratégiques qui ont marqué les 15 dernières années dans le secteur de la distribution ont en commun de s‟appuyer sur la mobilisation de compétences marketing. Qu‟il s‟agisse d‟intelligence du marché, de l‟élaboration de nouveaux dispositifs promotionnels, d‟une tarification « chirurgicale », ou d‟une « réponse efficience » aux clients par la mise en place au bon endroit et dans les bonnes quantités, du bon produit pour le bon client… cette compétence multifacette ne faisait pas partie des compétences critiques qui sous-tendent le modèle économique du discount associé aux formes de distribution issues des Trente glorieuses. La fonction marketing, qui pendant longtemps se trouvait sous-développée dans la grande distribution, a pris, au cours des dernières années, une importance
croissante. Cet engagement des entreprises de la grande distribution dans la montée en compétence en matière de marketing constitue une tentative d‟adaptation à l‟évolution du régime de croissance sectorielle. Avec la saturation des perspectives de croissance sur le marché domestique, la performance est de plus en plus recherchée au travers de la fidélisation de la clientèle et de l‟accroissement de la valeur créée à partir de chaque client. Pour cela, les entreprises doivent se départir d‟une optique fondamentalement focalisée sur la gestion des flux de produits pour adopter une « orientation-client ».1 Ce faisant, les entreprises du secteur – grandes ou petites – sont conduites à se doter de nouveaux savoir-faire, de nouvelles compétences. Ces compétences ne sont pas disponibles « prêtes à l‟emploi » sur le marché. Elles doivent être construites au travers de la mobilisation de nouvelles ressources et de la mise en place de processus organisationnels adaptés. Si le passage d‟une distribution de masse à « un commerce de précision » 2 constitue un enjeu majeur, le marketing pourrait alors constituer le socle fonctionnel et méthodologique d‟une telle évolution3 et l‟efficacité avec laquelle les entreprises opèrent leur montée en compétence en la matière est donc susceptible de constituer un fondement de l‟avantage concurrentiel. En s‟appuyant sur une grille théorique qui envisage les entreprises comme un portefeuille de ressources (resource-based view) et qui mobilise des notions de capacités dynamiques (dynamic capabilities) ou de compétences (core competences), l‟objectif de cette étude consiste d‟une part à identifier les modalités qu‟ont privilégié les entreprises du secteur de la distribution pour opérer 1 Moati [2001 ; 2009], Volle et al. [2008]. 2 Expression popularisée par Jean-Charles Naouri, PDG de Casino [LSA, 20 mars 2008]. 3 La définition « officielle » du marketing, en vigueur depuis 2007, est la suivante : « Le marketing est une activité menée par des individus et par des organisations qui s‟appuient sur des institutions et sur un ensemble de processus destinés à créer, communiquer, délivrer et échanger des offres qui ont de la valeur pour les consommateurs, les clients, les entreprises et pour la société en général [American Marketing Association, www.marketingpower.com, 2010]. La montée de la compétence marketing dans la distribution 5 cette montée en compétence et, d‟autre part, à s‟interroger sur le potentiel du marketing à devenir une compétence distinctive pour les entreprises de distribution (au moins pour certaines d‟entre elles). Pour cela, nous nous attachons à déterminer sur quelles ressources et sur quelles capacités cette compétence en marketing pourrait reposer. Nous commencerons par décrire le contexte qui a encouragé les entreprises de la distribution à développer et consolider leurs compétences marketing (section 2). Nous nous attachons ensuite à préciser les principaux concepts que nous allons mobiliser dans la recherche (ressources, capacités, routines…), puis à mettre en évidence les modalités externes et internes d‟acquisition des compétences, notamment l‟apprentissage organisationnel (section 3). Sur la base d‟entretiens avec des managers et avec des experts4 , appuyés par une étude documentaire substantielle, les sections suivantes permettent de confirmer que l‟on assiste bel et bien à une montée en compétence marketing des entreprises de distribution sur la période 1990-2010, puis d‟en spécifier les formes. Plus précisément, nous mettons en lumière les facteurs qui expliquent pourquoi les distributeurs se sont progressivement engagés dans la voie d‟une montée en compétence marketing, nous repérons quelques étapes dans ce cheminement, et précisons l‟organisation actuelle de la fonction marketing dans les entreprises de distribution (section 4). Après avoir pointé quelques spécificités du marketing dans la distribution, nous précisons les modalités mises en œuvre par les entreprises de distribution pour acquérir et consolider leurs compétences marketing (section 5), en écho aux développements théoriques qui précèdent. Nous serons conduits à observer que le caractère problématique de la montée de la compétence marketing dans les entreprises de la distribution relève moins de la mobilisation de ressources spécifiques que de l‟adaptation des capacités organisationnelles. Nous concluons cette étude par des considérations plus prospectives quant à la place du marketing dans les entreprises de distribution (section 6). Le marketing étant lui-même l‟objet de transformations majeures depuis une dizaine d‟années, sous l‟effet conjugué de nouvelles technologies et de nouvelles attentes de la part des consommateurs, déterminer quelle place cette fonction pourrait prendre à l‟avenir dans les entreprises de distribution suppose de considérer les évolutions du secteur du commerce et les spécificités des entreprises de distribution, mais aussi les formes contemporaines que prend le marketing (relationnel, durable, digital, responsable, etc.).
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