Low cost : comment réagir ?

Les consommateurs sont prêts à endurer beaucoup pour obtenir le bon prix. Ryanair, aussi célèbre pour son approche sans fioritures du client que pour ses prix cassés, en est un bon exemple. Et son business model fonctionne: pour 2009 et 2010, sa capitalisation boursière a excédé celle de Lufthansa, en dépit des revenus sept fois plus élevés de la compagnie aérienne allemande.

D’autres secteurs ont vécu un succès similaire dans le segment du produit ou service « suffisant », des hard discounters, comme Aldi et Lidl, aux chaînes de mode telles que H&M et Zara. Ces entreprises n’offrent pas un service premium – Aldi par exemple n’offre guère d’autre choix à ses clients que d’acheter les produits de sa propre marque et les vêtements de H&M ne sont pas fabriqués par des couturiers de premier rang – mais les consommateurs n’en ont cure. Qui a besoin d’un vaste choix si les produits sont à la fois avantageux et savoureux, et que le passage à la caisse est rapide ? Qui a besoin d’un pullover de haute qualité si c’est pour ne le porter qu’une seule saison ?

Si les conditions du marché sont adéquates, les concurrents low cost peuvent défier les leaders de leur secteur, et ce très rapidement. A l’exemple de Vizio: en 2004, c’était un petit fournisseur de télévisions à écran plat LCD low cost, dont les ventes annuelles ne dépassaient pas 20 millions de dollars. Les années qui ont suivi, il a exploité les nouveaux canaux de distribution et écoulé ses produits auprès de détaillants comme Costco et Walmart; en 2007, il était le troisième plus grand fabricant de télévisions LDC des Etats-Unis, et en 2009, il s’était mué leader incontesté, avec 22% de parts de marché – juste devant Samsung, mais loin devant Sony...  Lire l'article complet ici